风物长宜放眼量，乘风出海仍当时

从企业使命、愿景出发，对国际化发展的目的进行深度探讨和全面共识。唯有充分的战略决心和定力，才能支撑海外市场的长期耕耘和收获。在此基础上，以全球市场洞察为起点，识别机会和业绩差距，制定与自身禀赋和能力配称的公司战略，果决取舍，清晰描绘战略路径，将战略高度收敛为关键举措以贯彻执行。同时，可以考虑借助投并购快速补齐所需能力和资源，与已有业务形成协同。

某国内汽车电子龙头已在海外探索多年，海外业务始终存在四个矛盾。一是海外市场与国内市场的矛盾，在国内业务高速增长的背景下，海外市场的精力被分散；二是海外市场间的矛盾，各区域均希望建立完善的本土能力，但公司的有限资源难以满足所有区域的需求；三是竞争优势与市场需求的矛盾，未建立差异化的价值主张和产品策略，难以与国际领先的一级汽车供应商进行正面竞争；四是业务发展与组织能力的矛盾，海外组织的管控方法、组织架构、绩效管理等配套体系不能支撑全球化发展。

IBM 基于 BLM 即业务领导力模型，陪伴企业从战略规划、组织变革、战略落地三个方面推进国际化发展。通过对全球汽车产业百年未有之大变局的洞察，帮助该公司确立了“为什么要国际化”的战略共识，识别“如何国际化”发展的关键机遇期，规划国际化市场组合、各市场的核心策略及能力建设重点，确立核心竞争优势。为支撑战略规划的落地，IBM 帮助该公司优化国际化组织管控模式，明确出海的组织队形和绩效管理体系；制定了国际化战略蓝图、实施路径与资源投入节奏，并辅导中高层管理者拉齐战略目标、分解战略举措，跟踪国际化管理的推进实施。

承接公司战略和关键举措，在营销、销售、产品、研发、供应链等核心价值链环节识别不同海外市场的特点，制定符合区域市场特征的市场进入、产品路线、供应链布局等核心策略。与此同时，可以与“搭运营”敏捷协同，谋定即动，快速推动业务层面的国际化变革转型。

某家电龙头企业在海外业务拓展中面临以下痛点，一是海外市场营销策略不明确，无法快速决策亏损的分公司是撤出止损还是继续投入；二是缺乏针对海外不同区域的差异化服务策略，导致部分客户满意度降低；三是缺乏有效的商机管理机制，导致销售预测准确率降低并影响交付周期与时效；四是信息化系统对于订单履约追踪、返利预提兑付、海外电商平台集成度等方面支撑不足。

IBM 基于 PCF 企业级业务流程分类框架，帮助企业建立海外市场评估模型，设计海外客户及渠道的分级策略，为企业海外战略落地提供决策依据；通过营销服务模式设计，实现了从“客户开发”到“客户经营和运营”的改变；协助企业构建并优化海外市场营销到回款全链路运营流程，辅以 ERP 全面升级实现海外商机管理透明化，销售预测算法优化，提升产销协同与交付效率。

中国企业可以有针对性地借鉴跨国公司成熟的全球企业运营体系和治理经验，建立符合自身发展阶段特点的全球化运营体系，提高核心运营活动的效率，如打造全球资源整合的组织管控模式、建立兼顾风险管控和当地业务适配性的管理流程、建立统一的数字化体系、建立海外人才梯队与跨文化融合机制、搭建全球化运营合规与风控体系等。

某世界 500 强家电企业海外业务占比近六成，但面临全球业务运营提质增效的难题，主要体现为如何对 200 多个国家的分散运营进行能力规模整合，以及围绕商流如何有效通过集成业务、供应链、财经、数字化技术以提升多品类运营效率和客户体验等。

IBM 研判含中国在内的十余个代表性国家的商流运营诉求，按照体系标准化、能力集成化、运营可视化、IT 平台化的总体规划，卷入了总部、业财供、IT、海外区域等多层面资源与力量，协助该企业实现全球国家范式和能力的提炼与复制，提升数字化运营水平，降低了全球运营复杂性和风险。在两年多的合作中，IBM 协助该企业提炼了统一的业务模式和场景，并进行了不同国家的适配；优化设计 L1-L4 流程层级的集成商流体系，实现多品类协同、业财供纵向整合，渠道管理到订单回款横向拉通；并规划了 IT 应用架构，推动统一的营销中台建设，实现管理流程落地。

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